|
Напряженность между частным и госкосмосекторами
|
|
|
|
Проект Ariane 6, новая европейская космическая ракета-носитель, попал в заголовки газет, поскольку Европейское космическое агентство (ЕКА) и ArianeGroup настаивают на его первом запуске в 2024 году. Эта масштабная инициатива столкнулась с задержками, но она остается краеугольным камнем европейских амбиций в области космоса. Проект является ярким примером сотрудничества государственного и частного секторов, где партнеры из частного сектора играют ключевую роль наряду с ЕКА.
|
|
|
|
Разработанный для конкуренции с Falcon 9 компании SpaceX, Ariane 6 призван обеспечить конкурентное преимущество на рынке коммерческих запусков. Проект отражает более широкую стратегию Европы по сохранению своего места в глобальной космической гонке. В то время как ЕКА обеспечивает необходимое финансирование и надзор, такие компании, как ArianeGroup, Airbus Defense and Space, Safran и сеть субподрядчиков, внедряют технологические инновации, необходимые для успеха. Этот баланс между сотрудничеством и конкуренцией между заинтересованными сторонами известен как "сотрудничество" — обычная динамика в государственно-частных проектах.
|
|
|
|
Сотрудничество: палка о двух концах
|
|
|
|
Сотрудничество сочетает в себе сотрудничество и конкуренцию. В таких проектах, как Ariane 6, компании, которые часто являются жесткими конкурентами на рынке, должны сотрудничать для достижения общих целей. ЕКА, как государственный орган, помогает руководить проектом, но у частных компаний часто другие, иногда противоречащие друг другу цели.
|
|
|
|
|
|
|
Исследования показывают, что сотрудничество может ускорить внедрение инноваций, сочетая преимущества сотрудничества, такие как совместное использование ресурсов, с преимуществами конкуренции, такими как эффективность и быстрое принятие решений. Однако такая схема также создает напряженность. Противоречивые приоритеты могут привести к конфликтам, проблемам с координацией и даже к параличу проектов, что ставит под угрозу прогресс в реализации важных инициатив.
|
|
Управление: ключ к управлению сотрудничеством
|
|
|
|
Учитывая высокие социальные, экономические и политические ставки, провал государственно-частных проектов недопустим. Эффективное управление имеет решающее значение для управления сотрудничеством и устранения присущей ему напряженности. Наше недавнее исследование межорганизационной стратегии показывает, что управление проектами имеет важное значение для обеспечения баланса между сотрудничеством и конкуренцией на протяжении всего жизненного цикла проекта.
|
|
|
|
Первое поколение спутникового проекта Galileo — попытка Европы разработать собственную спутниковую навигационную систему — дает ценную информацию о том, как государственные органы могут управлять сотрудничеством. Как и Ariane 6, Galileo объединил крупных игроков европейской космической отрасли, включая как частные, так и государственные заинтересованные стороны, которые должны были сотрудничать, но также преследовали разные цели. Конкуренты, такие как Alcatel Space Industries, Alenia Spazio, Astrium GmbH, Astrum Ltd. компании Galileo Sistemas и Galileo Servicios сотрудничали друг с другом в производстве спутников Galileo, оставаясь при этом жесткими конкурентами на рынке.
|
|
|
|
Навигационная система проекта была основана на интеграции компонентов, разработанных разными производителями. Для обеспечения плавной интеграции эти производители регулярно обменивались информацией о компонентах и архитектуре системы. В то же время они сотрудничали с государственным сектором (во главе с ЕКА), объединяя свои дополнительные технологические ноу-хау и финансовые возможности. Одновременно государственный и частный секторы также конкурировали за контроль над использованием ресурсов. В то время как ЕКА пропагандировало использование ресурсов в общественных целях, компании стремились к получению прибыли. Все согласились с тем, что этот проект имеет первостепенное стратегическое, военное и экономическое значение для Европы.
|
|
|
|
Однако между заинтересованными сторонами Galileo существовали серьезные разногласия. Государственный и частный секторы сначала выступали за различные модели создания ценности, которые мы назвали "ценностными разногласиями". Например, ESA стремилось создать социальную ценность для граждан Европы с помощью уникальной спутниковой системы позиционирования и модели коммерциализации услуг. Однако производители спутников, ориентированные на прибыльность и конкурентоспособность, сомневались в долгосрочной жизнеспособности этой модели для отрасли. Производители космической техники также столкнулись с трудностями, поскольку они объединили ноу-хау для Galileo, но конкурировали за ее пределами. Такие противоречия называются "противоречиями в знаниях", что означает необходимость балансировать между обменом критически важными знаниями и попытками их защитить. Для успешного функционирования Galileo необходимо эффективное управление этими противоречиями.
|
|
Уроки Galileo
|
|
|
|
Проект Galileo продемонстрировал, что структуры управления могут создавать или разрушать инициативы, основанные на сотрудничестве. Наше исследование показало, что централизованное управление, возглавляемое главным государственным деятелем, может быть более эффективным, чем децентрализованные модели управления. К концу периода исследования мы определили подход — управление ведущей организацией, - который сочетает в себе контрактные механизмы и механизмы взаимоотношений для предотвращения конкуренции и укрепления сотрудничества. Мы обнаружили, что в децентрализованной структуре управления двумя отношениями сотрудничества — между отраслевыми конкурентами и между государственным учреждением и консорциумом — управляются раздельно. Следовательно, в каждом из этих отношений используется уникальное сочетание механизмов управления. Это было проблематично, поскольку механизмы, используемые для управления отношениями, были ориентированы на сотрудничество или конкуренцию, а не на то и другое одновременно.
|
|
|
|
Ключевое значение имеет стратегия двойного управления, которая поощряет сотрудничество и в то же время управляет конкуренцией между заинтересованными сторонами. Например, при двойном управлении контрактные механизмы (официальные соглашения, четкое распределение ресурсов) и механизмы взаимоотношений (укрепление доверия, неформальные сети) дополняют друг друга. Мы обнаружили, что контрактные механизмы были особенно эффективны в сдерживании конкурентного поведения, в то время как механизмы взаимоотношений способствовали сотрудничеству. Сочетание этих механизмов помогло достичь баланса.
|
|
|
|
Наше исследование также показало, что неэффективное управление может привести к обострению напряженности. В рамках проекта Galileo приоритетное внимание уделялось механизмам взаимодействия между производителями спутников для укрепления сотрудничества. Однако, хотя надежная контрактная защита имеет решающее значение при сотрудничестве прямых конкурентов, принятые контрактные гарантии были недостаточными, что привело к напряженности, связанной со знаниями.
|
|
|
|
Наш анализ также показал, что чрезмерная зависимость от контрактных механизмов в ущерб неформальным отношениям препятствует взаимопониманию между государственным учреждением и производителями спутников, препятствуя сотрудничеству. Эта чрезмерная уверенность скорее подчеркивала, чем решала их конкурирующие цели, связанные с созданием ценности, что приводило к усилению восприятия оппортунизма.
|
|
|
|
Интересно, что те же самые противоречия часто приводят к корректировке структур управления, особенно с точки зрения механизмов (от договорных к реляционным в пользу их сочетания), целей (от сотрудничества или конкуренции к ориентации на сотрудничество) и формы управления (от децентрализованного к лидирующему управлению).
|
|
|
|
Это означает, что необходим динамичный и гибкий подход к управлению проектом, поскольку сотрудничество вынуждает заинтересованные стороны переосмысливать и перестраивать методы управления проектом по мере его продвижения. В конечном счете, в государственно-частных проектах управление и конкуренция развиваются параллельно, что требует постоянного внимания на протяжении всего жизненного цикла проекта.
|
|
Последствия для будущих проектов
|
|
|
|
Эти знания особенно важны для управления долгосрочными и сложными предприятиями. По мере ввода в эксплуатацию второго поколения спутников Galileo взаимоотношения между заинтересованными сторонами будут продолжать развиваться, что потребует адаптивного управления для поддержания баланса между сотрудничеством и конкуренцией. Понимая и управляя сотрудничеством с помощью динамичного управления, государственные и частные заинтересованные стороны могут стимулировать инновации, сводя к минимуму конфликты, которые могут сорвать важнейшие проекты.
|
|
|
|
Источник
|
